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　　【题目】小型热电企业员工绩效管理问题探析
　　【第一章】热能发电企业绩效管理研究绪论
　　【2.1】绩效管理特点、目的及方法
　　【2.2】绩效管理设计程序
　　【2.3】支撑绩效管理的基础理论
　　【第三章】赤峰新城热电公司绩效考核体系分析
　　【4.1】绩效管理体系设计前提条件
　　【4.2 - 4.3】公司绩效管理体系与实施
　　【4.4 - 4.6】沟通和信息反馈及应用绩效结果
　　【第五章】赤峰新城热电公司实施绩效管理保障措施
　　【结论/参考文献】热电公司如何做好绩效工作结论与参考文献

第 2 章 绩效管理相关理论

　　时至今日，世界的知识科技不断的日新月异，经济格局不断革新，企业竞争力的体现逐渐由物质方面的竞争力转移到人力资源方面的竞争力，那么绩效管理就会有效释放人力资源的最大优势，最终达到实现企业战略目标，增强企业竞争力的目的。

　　2.1、绩效管理概述

　　2.1.1、绩效管理定义

　　如何定义绩效管理是我们首先要搞清楚的一个基本内容：首先企业会设定一个大的目标，领导者和企业员工共同加入到制定计划、反馈沟通、考核测评、利用结论、目标升华的循环过程中去，如图实现这个目标，其意旨在不断促进个人进步、提高部门绩效，最终实现企业目标的目的。为了便于研究绩效管理，总的来说可以分为以下几个环节：结合工作分解目标、设立绩效指标、制定计划、措施与管理、绩效考核、反馈座谈和利用其测评结论；简单来说，绩效管理就是一个循环，4 步为一个循环，具体的来说包括绩效计划、措施管理、绩效考核与反馈座谈。[11]

　　如图 2.1 所示

图 2.1 绩效管理系统

　　绩效计划：与职工共同制定绩效目标与行动方案。

　　措施与管理：监察、做记录并做出结论，将结论呈现得出的问题进行反馈，以问题为主题与职工进行面对面的座谈，给出意见指导其解决问题。

　　绩效考核：考核职工的绩效。

　　绩效反馈面谈：考评人员应就考评情况与被考评人员进行座谈。

　　综其意，绩效管理是识别、衡量及开发个人和组织绩效，并使这些绩效与组织战略目标保持一致的持续性的过程。[12]

　　这个持续性的过程包括从设定目标和任务，观察绩效，再到提供、接受指导和反馈这样一个永不停止的过程。

　　2.1.2、绩效管理特点

　　一个企业效益的产生，受到企业三个部分的影响：成本、技术以及人员，由成本和技术产生的效益可以通过计算来进行评测，但是，由员工产生的效益却没有成型的方式来进行计算。很多企业都声称自己有“绩效管理”体系，但实际上，它们只不过是一个绩效评价体系而已。绩效评价不包括对员工的绩效反馈，也就无法体现员工通过绩效反馈而持续改进的过程，最后达成完成目标任务的可能。

　　良好的绩效管理体系具有以下特质:

　　（1）良好的绩效管理体系能够激发员工的主观能动性，变被动为主动，提高职业素质，帮助员工改善绩效，最大限度挖掘员工的潜能，为企业带来效益。

　　（2）良好的绩效管理体系能帮助管理者了解下属员工的工作状态，能区别优良绩效和不良绩效。绩效管理建立激励机制至关重要的，赏罚分明，能使管理活动更加公平和合理。

　　（3）良好的绩效管理体系能将个人目标与企业目标保持一致，企业会有一个宏观的战略发展方向，部门的目标和个人的目标会与企业目标达成一致，紧密结合起来，从而促进企业战略目标的实现。

　　（4）良好的绩效管理体系囊括了很多先决条件，明确的企业发展战略、统一的企业文化、完备的组织架构，清晰的岗位职责、公平合理的薪酬都是绩效管理重要的组织部分。

　　（5）良好的绩效管理体系很容易被使用，能有效的为管理者提供决策依据，并且通过绩效管理而带来的收益远高于绩效管理实施的成本。

　　（6）良好的绩效管理体系其绩效标准和评价内容应该被员工所认同与接受。

　　制定科学的绩效目标，有效控制评价过程，员工广泛参与、持续性反馈，从而提高生产效率提升企业效益。

　　2.1.3、绩效管理目的

　　绩效管理的首要目的是帮助管理者实现战略性的经营目标。通过绩效管理将企业目标与个人目标有机地结合起来，它起到一个桥梁与纽带作用，能告诉员工企业最重要的战略工作是什么。

　　第二个目的是帮助管理者能够掌握一些有价值的信息，决策员工职位晋升、薪酬调整，并能够形成一个公平客观的评价体系。

　　第三个目的是信息传递的目的。它能让员工清晰地了解自己的工作职责、工作内容及工作表现，也为员工提供了哪些领域需要改进的信息，促进企业生产力的发展。

　　第四个目的是开发的目的。它能够开发人力资源的管理模式，及时对员工的绩效考核进行反馈结果，甄别优势与劣势，采取补救措施。同时也有利于帮助员工及时地设计个人的职业发展生涯。

　　第五个目的是能够为企业人力资源提供配置信息，帮助企业做好人力资源规划。

　　虽然，在整个绩效管理体系中，不可能全部同时实现多个绩效管理的目的，但是在一项针对 100 多个不同组织的人力资源部门中的调查发现，实施绩效管理两个最常见的目的就是管理目的和开发的目的[13]。

　　2.1.4、绩效管理方法

　　（1）平衡计分

　　平衡计分卡是由美国学者罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿提出的一套用于研究企业经营绩效衡量与评价的财务与非财务的指标体系。这种测评方法主要阐述了应该如何对一所公司或组织做出准确的评估，着重点围绕着财务、业务对象、内部运作流程以及潜在的发展空间这四个方面。

　　设计之初，这种方法用以从整体层面来评估一个企业，随着适用范围地推广，该方法在不断的改良，它着重围绕四个角度来评估一个企业。

　　财务：指任何一个企业都是以盈利为目的，以利润为经营成果目标，不管一个企业如果制定战略发展策略，利润始终是企业经营发展的终极目标。

　　业务对象：不管是什么样的一家企业，生产出什么样的产品，不变的都是服务大众，为广大人民所使用，如何获取更多的大众的使用，卖出更多的产品，体现了这家企业的竞争力，而提高竞争力是由企业的产品质量和服务质量来体现的，质量就成了为衡量企业好坏的标准。

　　内部运作流程：效率是企业管理发展的问题，提高效率可以在相同的时间内获取更高的收益，但效率的提升需要企业各个部门的相互配合、相互协作，流程合理，制度健全，管理顺畅就会大大提高效率。

　　潜在发展空间：企业是否有可持续发展的能力，关键是看企业是否有长远发展目标，是否不断地学习、成长，究其根本是看企业员工是否有持续创新创造的动力。

　　所以，企业需要有极其准确的目标以及对这四个方面的把控能力，才能够适用这种评估方法，而且在使用的过程中还需要注意收集数据，为评估提供数据支持，如果不能够做到这些，那么这种方法很难在企业评估中得到应用。

　　（2）关键绩效指标 KPI

　　关键绩效指标 KPI 是 Key Performance Indicator 的缩写。它是一种量化式的指标管理，它以设定关键指标为主要核心，将员工或部门的工作目标加以量化，其指标可由企业的目标任务来决定，并以明确的努力方向指导员工工作。

　　关键绩效指标它有助于推动公司的战略目标在各个部门有效地执行，使上下级对工作职责和绩效要求有个清晰的认识，保证各层级人员努力的方向性一致，[14]能建立起战略目标一致、指标全覆盖、激励实施有效果、奖罚有依据的全员绩效管理体系。所以，关键绩效指标（KPI）体系现今被广大企业所推广与应用。

　　（3）目标管理考评体系（MBO）

　　目标管理法也是很多公司企业惯用的一种方法，单纯地以结果作为测评点，看工作完成情况与最初设定的目标是否一致或相差多少，以此作为测评打分的标准。

　　目标管理法的优点是：简单直接，就像赛跑一样，设立一个目标终点，要想达成，运动员们就要努力向前跑，以最快的速度达成目标，可以定程度增进效率。

　　缺点是：缺乏灵活性，单纯的以成败论英雄，不同的考核人员，评判标准不同，不能为评比、薪资规划等提供有力凭据。若当目标规划模糊不清时，还为测评带来很大的障碍，那么这种方法就不适用了。所以单一的使用目标管理法，会使得绩效管理产生很多麻烦。

　　（4）360 度考评体系

　　这种测评方法是采取以被测评人员为中心，由身边的管理人员或同事对其进行全方位的测评，这样被测评人员便能够清晰地知晓自己的优势和劣势，根据他人的评价来纠正自己的不足。测评整体围绕着被测评人员对企业价值观的理解，逐项打分，进行评测的人要根据实际情况，对每个被评测的人做出客观正确的评价，之后，被测评的人可以凭着这张测评表，对照相应的项目找到测评人，与其共同讨论自己的不足，以期获得良好的建议。

　　既然是全方位测评，360 度考评体系需要从上到下，从内到外的众多人员配合，这样虽然有利于获得全面的测评信息，但是复杂的人际关系有可能对测评结果产生不切实际的不良影响，为了防止不公正的发生，要更注重管理的公正性，[15]但这个程度很难把握，从而容易造成不真实的测评结果，那么这种结果也就无法作为有效的测评结果。

　　（5）等级评定法

　　等级评定法其实质上就是分不同档位，在每个档位上给出一个标准，只要满足这个标准，便可以归类到这一档位上，其执行操作非常的简单。但是等级评定法存在着一个问题，就是不能够全方位综合的对一名员工进行测评，如果设立单一标准，则过于狭隘，如果设定多个标准，其过程又非常的繁杂，人少一些的企业或部门还可以应用，人多则不适用了。

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