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　　【题目】小型热电企业员工绩效管理问题探析
　　【第一章】热能发电企业绩效管理研究绪论
　　【2.1】绩效管理特点、目的及方法
　　【2.2】绩效管理设计程序
　　【2.3】支撑绩效管理的基础理论
　　【第三章】赤峰新城热电公司绩效考核体系分析
　　【4.1】绩效管理体系设计前提条件
　　【4.2 - 4.3】公司绩效管理体系与实施
　　【4.4 - 4.6】沟通和信息反馈及应用绩效结果
　　【第五章】赤峰新城热电公司实施绩效管理保障措施
　　【结论/参考文献】热电公司如何做好绩效工作结论与参考文献

　　2.2、绩效管理设计程序

　　2.2.1、绩效管理基本工作

　　（1）目标管理

　　“目标管理”[16]这一概念的出现为早期的企业提供了一个明确的发展方向。其中表明，工作与目标的关系是先有的目标，才会有相应的工作。若是没有目标，那所有的工作也就没有了方向，没有了价值。所以，领导阶层给出一个具体的任务目标，也是对下属的一种管理方式。企业高层设立企业目标之后，将其转化为部门以及个人的工作目标，并对部门及个人进行考核和赏罚。

　　目标管理模式有多种，[17]但其内容和目的是相同的。它要求企业的上下一心，共同协商，并制定相应企业、部门及个人的考核准则。

　　（2）工作分析

　　一个员工的工作表现受到很多内因与外因的影响。[18]内因指的是员工自身的因素，心态、精神状态、观念等等。企业与个人一样，一个企业或部门的观念也决定了这个企业或部门的策略以及目标。作为一个企业，拥有着什么样的思想理念势必会影响这个企业的对任务目标的设立。那么企业目标被分解成一个个小的单元，又成为每个个体的目标，而个体的目标又决定了职位描述。所以，一定要给出具体细致的岗位描述，才能为绩效管理的有效实施提供坚实基础。一个任职者的主要职能决定了应该为他设定那些绩效指标。职能是一个职位固定的重要特性，虽然目标会根据不同的情况，随时间发生变化，但是一个职位的职能在没有特殊的情况之下，是几乎不会发生变化的。

　　对于一个岗位职能的理解要通过对其工作进行细致分析而得到。[19]如何对一个岗位进行分析，一定要抓住这么几个重点：该岗位的任务目标、职能、职权、所属、工作所需要求也就是凭什么能胜任这个岗位等。还要具体地给出该岗位的规范已经相应的人员调配。工作分析是人力资源管理工作的基础，把从工作分析所获得的相关信息变换成有价的绩效指标，再根据绩效指标进行考核。

　　经过工作岗位的细致分析，所得出的结论可以提供给绩效管理，其应包含有:

　　1）岗位职责和任务：一个岗位的职能是与企业设定的某项任务目标相互依存的。而职责是岗位与责任的统一。绩效管理依据任职者的职责和任务对其进行考核，将其实际完成的目标结果与企业要求相对比而得出绩效结果。

　　2）岗位职责和任务分配比重：职能和目标所占比例作为绩效考核衡量的权重。

　　3）隶属关系：隶属关系体现了工作结果应当向谁传递，其接收者有权对其进行绩效考核，同样，他也可以考核向他传递工作结果的任职者。

　　2.2.2、绩效指标设定

　　绩效指标的设定表明了管理者要从哪些方面对员工绩效进行考量或评估。没有绩效指标，也就没有标准，也就无法对工作的完成情况进行评估，同样也没有依据来对员工反馈考核结果。[20]

　　而且，如果不能提供绩效提高前后的数据或信息进行比对，我们就连绩效是否改善都无从知晓。

　　（1）关键绩效指标（KPI）

　　以设定关键指标为主要核心，其主要方式是将员工或部门的表现加以量化，这样可以清晰明了的运用到绩效管理当中去，其指标可由企业的目标任务来决定，并以明确的努力方向指导员工的工作。KPI 作为在绩效管理中设定计划的重要构成环节，它是可以被用以评估工作人员绩效的重要指标。

　　（2）设定关键绩效指标的原则

　　设定指标需要遵守 5 个非常重要的原则，这五个原则所组成的就是 SMART 原则：S 代表具体(Specific)，指绩效管理中的工作指标要明确具体;M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标应有明确数量或者清晰行为，检验指标的数据是真实可信;A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标可以通过努力实现，目标应该可以实现;R 代表现实性(Realistic)，指绩效指标是真实存在，员工可以认同和接受;T 代表时限(Timebound)，指完成绩效指标有规定时间。[21]

　　（3）建立关键绩效指标的步骤

　　设定指标要注意逻辑性、规划性、系统性。第一步，应确立企业的长远目标，以企业目标为出发点，找到企业业务重点，以此作为企业竞争力的评估要点。随后，寻找并确立站在企业高度上的关键绩效指标。

　　第二步，企业下属各部门则应将企业 KPI 分化，设定相应自己部门的 KPI，随后细化，找出关键因素，确立自己部门的指标体系。

　　第三步，由部门管理人员协同本部员工重复上一步的操作，细化部门 KPI，作为对各岗位员工业绩的考量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

　　这样的指标建立和评估，将企业的任务目标逐层分解最终成为员工个人的绩效指标，以个人的努力成就企业目标的达成，这种模式会很大程度的推进个人和企业的共同发展。

　　确定各项指标的工作完结以后，相应的应给出一套可靠的测评标准。指标给出了对一项工作的测评方向，测评标准则给出了在这一方向上，达到了如何的程度。

　　最终，绩效考评就是对这些已设定的指标进行综合的评估。[22]

　　2.2.3、绩效实施计划

　　设置计划是为了告诉员工应该完成什么样的工作目标，这个计划地设定需要被测评人员与测评人员的共同商讨，并对最终商议的结果以书面协议的方式落实—份计划，一份测评表格，其中含有两方人员都需要明确的职责部门，权能部分和利益部分。这个计划的制定需要从上到下，从上层领导，逐级传递到企业内每一个员工。

　　在参与测评人员与被测评人员达成一致的计划协议以后，所呈现出来的情况应如下所述：

　　（1）企业的长远目标应是由每个员工的任务目标集合而成。

　　（2）根据不同时期、企业所处的不同环境、企业目标的变化，员工的岗位职能应能随其做出相应改变。

　　（3）参与测评人员与被测评人员应在多项问题上达成一致，[23]如员工的职能、任务目标、短期或长期所应达到完成度及应该达到什么样的水平，以及在工作过程中所需要利用到的条件和工具，并明确其所享受待遇。

　　（4）在工作过程中一定不会一帆风顺，会有这样那样的困难，而作为计划的制定者，必须对其有足够的准备，并且明确可能解决困难的方案。

　　（5）制作一张测评表，这张表在双方意见达成一致后生效，其中应该包含有被测评者的所应完成的任务、完成情况、对这项工作或结果的测评标准、每项工作所占比例，最终由双方签字有效。

　　2.2.4、绩效实施与管理

　　当一份计划完成之后，随后便是要去实施制定好的计划。在实施计划的进程中，参与测评的人员不应该只是站在一边旁观，他们应该起到督促的作用，因为不公平感会给一个组织带来不同的后果。[24]

　　于此同时，计划也可能不是一成不变的，如果大的环境或企业的目标发生变动，这份计划还将会随之变更，所以，在一个完整的过程里，参与测评的人员需要对被测评人员进行持续不间断的指导和反馈。有两件非常重要的事情是在计划实施与管理的过程需要着重注意的：沟通跟记录。

　　员工跟领导已沟通的方式达成了一致的绩效计划，但要想顺利执行，还是有一定的难度的。不断加剧的竞争，逐渐增多的变化因素。因此，持续有效的绩效沟通，首要目的就是要适应这些因素，及时对计划做出调整。

　　在绩效管理的一遍遍循环中，绩效的考核应作为重点，一定要客观、公正、透明。从员工的角度来讲，客观、公正、透明是员工最看重的。[25]因此，在实施计划的过程中，需要对被测评人员的实际情况做出实事求是记录，当测评出现争议时，将其作为有效依据为被测评人员争取合法权益。

　　2.2.5、绩效管理结果应用

　　绩效考核在企业中的应用可算是经过了相当长的一段时间，人们对其的认知也越来越清晰明朗，不论目标设定的多么明确，计划设置的多美完美，一次成功的绩效考核必然离不开对考核结果的合理利用。若对其结果利用的不恰当，就算前面的工作做得多么完美，多么努力，最终的绩效考核也很有可能是失败的。

　　最初时期，绩效考核的应用是为了给员工提供一些依据，什么样的员工应该加薪，什么样的员工应该升职等。很显然，这种做法是片面的。一个有潜力有提升空间的优秀对一个企业来说才是最重要的，所以需要依靠绩效来促使员工能够更好地挖掘自身的潜力，来更好地完成工作任务。如何留住这样的优秀员工，办法有很多，而薪资只是其中的一种手段，但对于现在的员工来说，所在企业是否能够给他更多机会，更好的提升空间也是其选择企业的一个重要因素。因此绩效考核结果有以下用途：

　　（1）用于报酬的分配和调整

　　这是考核结果最常见也是最直接的一项作用。通常来说，这种激励也是最直观有效的，将工资与绩效相结合能直观的让员工感受到自己的工作是否得到了认可。但是对于不同岗位的员工来说，绩效与薪资的联系也是不完全一样的。另外薪酬的调整往往也由绩效来决定。

　　（2）用于职位的变动

　　考核结果也为升职或降职提供可靠依据，简单的来说，干得好自然会得到重用，职位也会得到提升。如果员工在工作上表现优秀，那么通过对其考核所得出的结论则是他更加适合这项工作，那么他在这项工作上的发展也将会更长远，反之，则说明他不能够适应这项工作，那么企业将会考虑是否需要给他调换一个更加适合他的岗位。

　　（3）用于员工培训和个人发展计划

　　这是绩效考核结果最重要的用途。绩效考核所展现的结果可以明确的告诉员工还存在着哪些缺陷，让员工能够找准方向去努力改正自身的错误，弥补自己的不足，这也为将来的良好发展打下基础。

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