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摘要:家族制管理，在企业创业时期发挥过重要作用。当企业进入成长阶段时，由于其自身的局限性，必须让位于现代企业管理，但家族制管理的实际变革遭遇到重重困难。本文根据我国企业转变家族制管理的实践，分析了变革过程中存在的现实困难和障碍，总结成功企业完成家族制管理向现代企业管理转变的经验，对当前推进家族制管理向现代企业管理转变的途径进行了探讨。
关键词:企业成长家族制管理管理创新
一、家族制管理变革过程中的现实困难和障碍根据企业成长和管理发展的规律，企业由一个成长阶段向更高级的成长阶段发展，必然伴随着相应的企业制度和管理的创新。从我国企业成长的实践出发，企业由创业阶段进人成长阶段，其相应的制度和管理创新的核心内容，是以现代企业管理取代家族制管理，即在明晰产权的基础上，建立所有权和经营权适度分离、权责明确的企业治理结构，通过专业管理团队进行制度化、科学化管理。
2002年4一7月，“中国私营企业研究”课题组在全国抽取3258户私营企业，对其击家族制管理向现代企业管理转变的途径工商管理理枪抢坛模较大的民营企业的调查，被调查企业管理人员的主要来源，包括从社会公开招聘、内部提拔和业主的亲朋好友;尽管从社会公开招聘的管理人员比例高达43.8%，但在企业的治理控制权分配方面，总经理、财务主管等核心管理岗位，主要由董事长或总经理的亲属或朋友担任，社会招聘人员则主要担任需要专业知识和技能的总会计师、总经济师、总工程师及销售主管等职务。这种情况表明，随着外部经理人的引人，企业内部业主与职业经理人之间的所有权和控制权之争，已经成为变革家族制管理过程中的主要矛盾。
中山大学李新春从经理人市场与家族企业治理相互作用方面，研究企业主和职业经理人之间缺乏相互信任条件下的家族企业治理，进一步揭示了“家族主义价值取向”对双方互信关系的影响。一方面，当前许多家族企业面临的一个两难选择，即企业的进一步成长必须引入经理人提升管理能力，但“经理人进入企业就意味着创业者或家族成员在剩余控制权上的转移”，家族担心可能因此失去对企业的实际控制，而使企业实际蜕变成经理人控制的企业，很少将经理人看成是自己人，而是时时加以防范。另一方面，“经理人本身也有着强烈的家族主义取向，将作为经理人看成是为他人做企业，即使给予多高的收人补偿，都终究不是为自己或为家族做事”，在存在较低的创业门槛的市场条件下，经理人在位时积极营造自己的后路，为自己创业或出走做准备，而不是全心全意为企业发展出力。“家族主义价值取向加剧了双方的相互不信任’。
私营企业继续固守家族制管理的另一个理由企业管理人员来源单位:内部提拔老板亲属老板亲戚或朋友政府委派其他来源，2001年底的情况进行了调查。调查结果表明，到2001年底，被调查的近70%的私营企业采用有限责任公司的组织形式，表明大部分私营企业由家族制管理向现代企业管理的变革已经开始，然而，企业业主个人资本占企业资本总量的平均比例仍达到76.7%，说明大部分私营企业仍然是家族企业，由业主兼任总经理或厂长的企业数占全部企业总数的比例仍高达96%，反映了家族制管理仍是目前私营企业最主要的管理模式。对于目前许多私营企业继续固守家族制管理模式，被调查的私营企业主提出两个主要理由，即“一是为了企业稳定，二是难以找到可以信赖的专职经理人才”气企业由创业阶段转人成长阶段的主要矛盾，是管理能力与企业成长的需要不相适应。因此，在上述两理由中，尤以第二个理由表现特别突出。在变革家族制管理的实践中，许多企业的创业者，在深感自身管理能力跟不上企业成长的矛盾后“求贤若渴”，通过各种渠道寻求职业经理人引人管理能力，但其结果却往往演化出一部“从一见钟情到互相猜疑最终不欢而散”的三部曲，这方面的实例不在少数。人们对造成这一现象的原因的基本分析，是企业主和职业经理人之间缺乏相互信任，以及新旧管理方式的冲突。从企业主的角度，是对职业经理人的职业道德和对企业的忠诚的疑虑，实践中确有不少被企业引进的职业经理人，因缺乏职业道德和对企业的忠诚，滥用企业赋予的职权损害企业利益，给企业造成重大损失，使得企业主对职业经理人感到失望，难以真正放心将企业交给他们管理。从职业经理人的角度，是对自己因非家族成员身份而招致的排斥、在企业得不到应有的信任和恰当使用，以及对老板个人集权和专断而产生的不满，导致职业经理人对自己在企业的发展前途感到失望而不欢而散。
对这一现象的深人研究，将问题进一步引人到的家族企业的治理，特别是引入职业经理人后，企业内部业主与职业经理人之间的所有权和控制权之争。据1999年“中国民营企业治理结构研究”是“为了企业稳定”。家族制企业管理向现代企业管理变革，除了企业控制权的变化之外，还伴随着股权多元化和企业制度的创新、企业领导和决策方式的转变，以及管理和用人制度的改革。这些变革的措施，不可避免地会在习惯于亲情关系、人治管理的家族成员、创业元老，与极力推行制度化、规范化管理的职业经理人员之间，引起各种矛盾和冲突。例如，百龙集团总裁孙寅贵就明确指出，“家族企业最难的就是制度化，都是亲兄弟，还什么制度不制度?家族成员有时不仅使制度推行不下去，而且还是制度的破坏者”，许多家族企业创业者也都有这样的切身体会，甚至为推进家族制管理变革，奉行“举贤避亲”的原则，明确规定家族成员不得任总裁域进入企业管理层。这些矛盾冲突如果处理得不好，不但不能成功实现企业管理模式的转变，还会导致企业成员之间丧失信任和尊重，甚至造成企业的分裂，即造成企业的不稳定，这也的确是许多家族制企业变革无法进行到底的重要原因之一。
正是家族制管理变革过程中的这些现实困难和障碍的存在，使得一些企业对变革家族制管理产生怀疑，提出“50年内中国还需要家族制管理”，“家族企业要成长、还是要控制”也成为需要讨论的重要问题，还有人从“所有者对企业的拥有”是家族企业比做大更重要的基本“天条”出发，提出“即使真的成长了，却因此而‘成长’成人家的了，那‘成长’还有何益?”的问题。
二、家族制管理变革实践中的成功经验的启示笔者认为，上述对家族制变革的研究和分析，比较客观和准确地揭示了我国家族制管理向现代企业管理转化中遇到的现实和障碍。但是，我们还必须看到，家族制管理向现代企业管理的变革也不乏大量成功的实例，其中典型的如浙江舜宇集团、华峰集团、正泰集团、黑龙江东方集团等，这些在20世纪80年代同样最初由家族为主创立的企业，在进人成长阶段后，通过变革家族制管理推行现代企业制度和管理，使企业从小到大，成长为资产上亿元的现代化大企业，成功地完成了成长阶段的跨越。因此，需要进一步研究是，为什么在同样的市场环境和企业成长条件下，不同企业的家族制管理变革会产生出不同的结果。
首先，具体分析上述企业成功变革家族制管理的实践可以发现，尽管这些企业在变革的具体方法和措施上有所不同，但都从企业成长和管理发展的规律出发，在以下几方面进行了系统、深刻的变革。
1.通过企业产权改革.明晰产权并逐步实现产权多元化家族制管理的基础是业主家族所有，这种产权关系是企业进入成长阶段后许多矛盾产生的根源。因此，在这些企业的家族制管理变革中，一般都经历了以下产权改革的过程:摘“红帽子”实现企业私有产权回归。这是许多“挂靠”集体、国有单位的私营企业明晰产权关系的必经形式。
建立有限责任公司，明晰家族成员和创业元老对企业的产权关系。我国目前约有70%的私营企业采用了有限责任公司形式，根据家族成员和创业骨干在企业发展中的贡献，将企业的产权具体分配到个人，以股东持股的方式，明晰和规范了企业内部的产权关系。
建立股份合作制、股份公司，以至于成为上市公司，实现企业产权多元化。即将企业股东的范围扩大到企业更多的成员或社会公众，利用产权机制，激励和调动企业员工积极性和吸引社会资本，基本完成家族制管理向现代企业管理转化的产权基础改造。
2.实行所有权、经营权的适度分离，建全科学的企业治理结构和经营管理体制首先，在明晰产权的基础上，根据现代企业制度法人治理结构的要求，健全股东会、董事会、总经理和监事会等法人治理机构，按照所有权与经营权的原则，明确这些机构的职责界限、相互制衡关系和运行机制，使企业内部投资者、经营者的各方的责权利关系和行为规范化、制度化。
其次，在决策层以管理团队的科学决策，取代117击家族钊管理向现代企业管理转变的途径工商管理理抢击坛家长个人的经验决策。通过制定和严格执行股东会、董事会的议事规则，建立科学的决策体制和制度等，规范企业的决策活动，一些企业还聘请外部专家担任独立董事，利用社会咨询机构作为“外智外脑”，提高企业重大决策的科学化水平。
第三，在执行层建立精干、高效的经营管理组织和科学管理体制。组成以总经理为首的经营管理团队和组织机构，广泛吸引优秀专业管理人才，通过将企业的经营管理权分授给专业管理者，并采取各种措施充分调动其积极性，提高企业经营管理水平。
3.改变任人唯亲的用人机制，建立科学的人力资源管理机制针对家族制管理任人唯亲的用人机制的弊端，建立科学的人力资源管理机制，从只用家族成员和亲友，改变为面向企业全体员工和社会，不分亲疏，唯才是举，知人善任。在人才选拔机制方面，改领导充当“伯乐”的“相马”为企业提供舞台的“赛马”，把优秀的管理人才选拔到重要的岗位上，并建立和健全考核评价机制和分配激励机制，促使这些优秀人才为企业的发展贡献力量。
其次，分析这些企业成功变革家族制管理的具体过程，同样存在前面所说大多数企业遇到的各种困难和障碍，只是这些企业采取了完全不同的做法，最终取得了截然不同的效果。以引起社会广泛关注的浙江舜宇集团为例，1994年开始到2000年，该企业先后进行了三次产权制度改革。在改革中所面临的两个重要问题，就是产权向企业的主要经营者及其家族成员集中，还是按贡献大小量化配股给骨干员工，以及企业的创始人占有股份多少的问题。如果从创始人、主要经营者及其家族利益出发，无疑应当选择产权向主要经营者及其家族成员集中，并且由创始人占有大部分的股份，但是舜宇集团的创始人从有利于企业的成长出发，毅然选择了后者。在现有企业的股份中，企业创始人仅占7%，其他高管人员持股为21.63%，引进高级人才持股17.06%，骨干员工的技术人员持股54.3%，全集团公司共有403人持股。通过股权的相对分散，集团聚集大量企业发展需要的人才，也有效地解决了企业与职业经理人等人才之间的信任问题，取得了被称之为“钱散人聚”的效应⑩。这种做法与“企业成长后成为他人的”担心形成鲜明的对比。
在用人机制的变革方面，舜宇集团同样面临着如何处理企业中家族内外成员的问题。舜宇集团的做法是，坚持公平、公正、公开的原则，不管家族内外人员，惟才是举，从董事、监事到中层管理人员，都实行选聘制，包括董事长在内的所有管理人员，都要竞选演讲和答辩，由相应的机构依据规定的程序评定任用。另一方面针对企业创始元老、负责人及其家族成员，分别制定了严格的“三要三不”制度和提出了“三先三同”要求，防止其利用身份搞特殊化，有效地排除了制度化、规范化管理中的障碍。依靠这种用人机制，集团先后引进了260名管理和科技人才，在公司董事会5名成员中，4名是引入的博士、硕士、学士，在集团公司23名部门领导人中，大专以上学历占80%，并有效地避免了通常家族制变革中引进人才的“三部曲”“气这也与许多企业将家族之外的成员看成外人的作法形成鲜明对比。
第三，进一步分析，我们可发现影响家族制管理变革成功的更深层次的关键因素，即创业者的观念意识及企业文化。面对家族制管理变革中的困难和障碍，这些成功的企业及其领导人有一个共同特征，即将企业成长的目的，定位于为企业全体成员谋利益，为社会做贡献，为国家民族争光，而不是仅仅为了家族利益。如舜宇集团将“振兴民族光电工业”作为企业的宗旨，将“跻身世界光电领域先进行列”作为企业目标。对于企业“做大”与企业“归属”的态度，山西安泰集团创始人的观点很有代表性，他认为“只要企业发展好了，属不属于我无所谓”，企业“规模越大，资产和自己的关系就越小，因为我首先要考虑的是企业的发展”“气而舜宇集团的认识，则是“企业的财富是大家共同创造的，利益应该大家共享，员工的命运和企业一体，才能同舟共济”。成功企业的这种企业文化及其创始人的企业家精神，才是克服家族制管理变革中的困难和障碍，确保变革成功的关键，反118一(管理世界》(月刊)2003年第10期之，坚守家族文化观念和家族本位的企业文化，家族制管理变革面临的困难和障碍将不可逾越。
三、推进家族制管理向现代企业管理转变的途径针对当前家族制管理变革中存在的困难和障碍，借鉴成功完成变革的企业的经验，笔者认为，推进家族制管理向现代管理企业转变，需要从以下几方面着手。
1.充分认识家族制管理向现代管理企业转变的必要性和紧迫性当企业由创业进人成长阶段时，许多企业已经认识到家族制管理的局限性，只是由于在变革进程中遇到各种困难和障碍，就对变革家族制管理采取消极的态度是完全不可取的。
首先，在企业由创业进人成长阶段后，固守家族制管理违反了企业成长规律的要求。在创业阶段，由于企业规模小、社会化程度低，大量的创业活动由家族发动，因而家族制管理成为这一阶段企业的首选管理模式，但这并没有改变企业的本质属性。在现代市场经济条件下，生产经营活动高度社会化，企业是社会化大生产体系中的经济细胞，企业由小到大的成长过程，也是自身社会化程度不断提高的过程。家族制经营和管理方式及其相对封闭性的特征，主要是与自然经济和小生产方式相适应，与现代社会化大生产的要求是背道而驰的。一旦企业步人成长阶段，规模扩大、社会化程度提高，以现代企业管理取代家族制管理就成为一种必然要求，违背这一客观规律必然束缚企业的健康成长。一些人往往以全球500强中有近1/3的家族企业作为固守家族制管理的理由，实际上这些企业的管理模式，早已为现代企业管理所取代。
其次，日益激烈的市场竞争、尤其是我国经济全面融人全球经济，也不允许企业长期固守与其成长不相适应的管理模式。一方面，家族制管理方式的封闭性和排外性，对企业进一步成长所需要的资本筹集、人才吸引、创新思想吸收等多方面，形成了不可逾越的障碍，造成我国目前众多陷入长期停滞的“老小树”企业;另一方面，企业需要面对和无法回避的，却是市场竞争日益加剧和经济全球化的迅猛发展。在这种市场环境中，企业实际上没有在“家族控制权”和“企业成长”之间进行选择的机会，更不可能有50年的等待时间，企业不能尽快地成长壮大将时刻面临被淘汰的危险，“皮之不存，毛将焉附”，在企业都被淘汰的情况下，何来控制权。
第三，在现实企业发展的实践中，固守家族制管理的消极影响已经显示出来。《2002年中国私营企业调查报告》的调查结果表明，在较以前有较大增长的情况下，到2001年底，被调查企业的的平均经营年数也只有7.04年，实收资本总额中位数为250万元，实收资本在1000万元以上的企业的比重为18，8%，在销售额有较大增长的情况下，销售利润率却呈逐年下降趋势，19%年为7.9%，1999年为5%，2001年为仅3.6%。，说明了当前我国许多企业实际上长期处于停滞不前、经济效益下降的状态，其中不少企业甚至走向衰退、倒闭。因此，无论出于何种理由，试图长期固守家族管理，必然束缚企业的成长与发展，甚至危及企业的生存。相反，成功企业的经验有力地证明，积极推进和坚持家族制管理向现代企业管理的变革，才是进人成长阶段企业持续发展的正确选择。
2.以企业本位的管理文化取代家族本位的管理文化企业管理模式变革的本质，是企业管理文化的变革，家族制管理向现代企业管理转变中出现的冲突，是以自然经济为基础的“家族本位”管理文化，与以市场经济为基础的“企业本位”管理文化的冲突。家族制变革中产生的各种问题，无论是创业者、老板与职业经理人之间对企业所有权、控制权的争夺，还是家族成员、创业元老与职业经理人、企业法治管理之间的矛盾，都可以归结到上述两种管理文化冲突这一根本原因。在对待和处理变革实践中出现的障碍和困难方面，不同企业所以表现出的不同态度，从根本上说是由企业采取家族本位还是企业本位的价值取向决定的。
伦家族制管理向现代企业管理转变的途径工商管理理击抢坛采取家族本位的价值取向，在处理企业成长与家族利益之间的冲突和矛盾时，必然要按照“先家族后企业”的原则，首先考虑家族对企业的控制权，以及为家族成员提供更多的机会和利益，甚至不惜为此放弃企业的成长。因此，企业中的家族本位的价值取向，也包括一些研究中指出的部分职业经理人自身存在的这种倾向。，将使家族制管理向现代企业管理转变，以及企业的持续成长成为不可能。反之，采取企业本位的价值取向，将企业看成是全体员工参与的利益共同体，把企业的持续成长发展作为创业者事业的目标，在家族制管理变革过程中的产权多元化、所有权与控制权的适度分离、管理中的分权和授权、家族成员与非家族成员的公平竞争和利益分享等，就会被视为企业成长的需要，变革实践中出现的障碍和困难也就能迎刃而解，这也为许多成功完成了家族制管理变革的企业的经验所证明。
因此，当前推进家族制管理向现代企业管理变革的关键，在于构建企业本位为基础的管理文化取代家族本位的管理文化。在处理企业成长中的家族与企业关系方面，始终不能忘记企业发展才是根本，企业的生存和发展必须高于家族利益，要在企业的初期创业或在特殊时期依靠家族克服困难，更要在企业成长需要变革家族制管理时超越家族理解和支持变革。只有在企业生存和持续发展的基础上，也才能实现家族和全体员工利益的最大化。
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