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　　0引言

　　项目成本管理和控制是项目经营管理的核心内容，也是项目创造效益的主要途径。作为施工企业，必须在工程施工中，提高管理水平，实行标准化、精细化、层次化管理，优化施工方案，加强经济核算，努力控制成本，才能创造更大的效益。以下结合实际情况，就项目管理和成本控制进行浅要分析。

　　1实行标准化、精细化、层次化管理，填补管理漏洞，降低管理风险

　　兰渝铁路是公司参建的第一个铁路项目，思想观念还停留在高速公路上，项目进场之初，按照公路上惯有的思路进行规划和建设，距离铁道部标准化管理和质量、安全、工期、投资效益、环境保护、技术创新“六位一体”管理要求，差距很大，为此，经过一段时间的摸索，基本领会了标准化管理和“六位一体”管理要求的思想内涵，积极做好以规章制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化为主要内容的标准化管理工作，给每位管理人员灌输按标准办事的体念，使每个人的工作有目标，实施有规范，操作有程序，过程有控制，这样既提高了项目的管理水平，又减少了管理过程中的失误，有利于提高经济效益。另外，精细化和层次化管理实际就是让“事事有人管、人人都管事”,让管理人员养成注重细节、关注成本的良好习惯，很多成本都是在不经意间增加的，如果不从细节去关注、控制，最后聚少成多，将是一笔很大的损失。层次化管理就是经理部和工区管理分离，明确经理部和工区各自职责，将传统的管理前移，将工区作为控制的核心，任何工作以工区为中心，将工区作为生产经营的重要阵地，经理部扮演好为工区服务、指导工区生产经营的角色。这样，现场管理人员除了负责日常生产外，还要关注成本，有利于营造“人人关注成本”的氛围。

　　2加强施工过程管理，优化施工方案，提高经济效益

　　施工方案的优劣直接影响工程项目的成本和工程项目的利润，方案有多个，其中只有一个最优方案。按最优方案施工可降低成本，加快速度，保证质量和安全，实现项目投入最少、产出最大，提高经济效益。

　　我们制订施工方案时需要从实际情况出发，在保证工程质量和施工安全的情况下，尽量制订缩短工期的方案，这样可以节省人工、材料、机械、设备、周转性材料等，节省非生产性开支，同时加强施工过程管理和技术控制将使施工费用降低到最低的限度。合理、统筹安排施工，将大大缩短施工工期，节约工程成本。例如土石方工程，选择机械时要考虑各种机械的合理组合，这是决定所选机械能否发挥效率的重要因素。主机与辅助机械的组合，必须保证在主机充分发挥作用的前提下，充分考虑辅助机械的台数和生产能力，如使用挖掘机或装载机进行土石方作业时，需要倾卸车运土，前者为主机，后者为辅机，一台主机配多少辅机，应视主机的生产能力而定，应在保证主机连续不断作业的条件下配倾卸车，而且要使挖掘机或装载机与倾卸车在容量和台数上合理组合。假如倾卸车容量过小或台数过少，倾斜车将跟不上，从而出现施工停歇，这样，主机不能充分发挥其功能，影响施工作业线，施工速度将会减慢，从而延长土石方施工的工期，增加机械租赁的成本和机械操作手的工资。施工过程中管理不到位也会增加工程成本。例如孔桩开挖（人工爆破施工）过程中，假如不对爆破人员进行有效管理和严格监督，他们爆破时为了图方便，在孔内随意进行爆破施工，出现的结果就是孔桩扩孔严重，扩孔系数达到1.5,这样1m直径1.8m的灌注桩，仅因为扩孔就会增加成本300元，这是一个很惊人的数字，如果现场管理得好，这样的损失是可以控制的。施工过程管理是一门综合性很强的学问，它是项目成本管理和控制的基础和主要手段，而对施工班组的管理是施工过程管理的中心责任，施工班组是作为施工生产的第一线组织。项目成本控制主要是直接费用的控制，而施工班组所参与发生的费用为直接费用，因此，管理好了施工班组，我们的成本管理和控制就成功了一大半，这就要求我们管理人员具备较强的工程专业知识和组织管理能力。

　　3完善材料管理机制，提高材料管理水平，降低材料成本

　　工程建设项目中，材料成本一般会占到工程总成本的60%~65%左右，因此材料成本的控制显得尤为重要，我们必须通过机制的完善和科学的管理，使材料成本降下来。

　　（1）项目所有大宗材料采购均需要通过公开招标，邀请有实力、信誉高和良好服务且价格合理的单位参加，在充分进行市场调研的基础上，比质比价，根据报价、质量、售后服务等情况择优选择，通过评比，选择综合评分最高的单位中标，同时让未中标单位及时向项目提供最新报价单，这样既保证了质量又降低采购成本，在合同执行过程中，材料管理人员需时刻关注市场信息，发现更合适的单位时，及时更换供货单位，那么，项目材料采购始终保持质量最好、单价最低的水平。

　　（2）合理安排材料的储存和堆放。储存材料时，需要合理控制库存量，库存过大，将会增加库管费用，也不利于资金周转；库存过小，就会出现边施工边申请用料甚至施工时缺料的情况。因此材料管理人员需要及时了解工地动态，根据施工计划编制材料使用计划，每月材料人员和财务人员都要及时盘库，建立材料管理台账，根据使用量和库存量确定采购计划。另外，材料储存和堆放时，按照就地取材和就近的原则，选择合适的堆放地点，以减少二次搬运。

　　（3）材料管理人员需要及时进行材料核算，核算内容包括：采购量、使用量、库存量以及损耗量，材料管理人员掌握着采购材料的第一手数据，使用量可以根据已完工程量计算得出，库存量可以通过盘库得出，如：损耗量=采购量-使用量-库存量，其中损耗量分为不可避免和可避免损耗量，不可避免损耗量包括材料理论重量与实际重量之间存在的损耗、材料用作试验的量等。可避免损耗量包括材料丢失量、材料浪费量、材料损坏量等。材料损耗量控制主要是指可避免损耗量的控制，对于这种控制，既需要完善机制又需要制订建立奖惩措施，将材料节约情况的好坏与奖金挂钩；在材料调拨上，可以按照图纸设计数量调拨给施工班组，若出现丢失或浪费现象，均由施工班组负责。同时也可以以内部承包的方式处理项目材料，即在考虑适当损耗的情况下将材料承包给个人管理，多出部分归承包人，不足部分由承包人负责人补偿，这样可以充分发挥管理人员的主观能动性，将材料损耗控制在最低。

　　（4）加大变更索赔力度，强化利润点，弱化亏损点变更索赔是合同赋予承包上的合法权利，也是工程项目利润的主要增长点之一，如何充分利用好这个权力，为项目争取更好的经济效益是一项非常重要的工作。笔者认为，变更索赔的原则就是强化利润点、弱化亏损点，最终实现利益最大化。

　　为了准确、全面地分析项目的整体经营情况，项目经营人员需在进场前期对工程投标清单单价进行全面的分析、评估，制订标后预算，掌握、划分工程经营的主要利润点和亏损点，明晰经营管理思路。对利润点，通过变更不断强化。如某项目在施工过程中发现一新溶洞，业主和监理起初确定的方案为开挖换填块片石，但投标清单中换填块片石单价较低，因此就建议采用单价较高的7.5#浆砌片石回填处理，仅此一项，就为项目部增加利润70万多元。还有，某项目有两座高架桥现场地质基本为岩石，原设计桩帽底标高一般在地面线以下2~4m,通过变更将桩帽标高抬高，即相应地抬高地系梁，增加桩基长度同时减小墩柱长度，因为分析投标清单发现桩基单价较高而墩柱单价较低，这样既可以增加利润又可以加快施工进度。而对亏损点采用弱化和转换的方式，尽量予以消除。通过施工前对分项工程清单单价进行分析，对亏损项目进行变更设计，转化为可以营利的施工方案，降低损失。如某项目路肩排水设计为不规则塑料盲沟，造价较高，如果施工每米将直接亏损2元。为此项目部通过设计院将其直接变更为碎石盲沟，每延米可节省成本12元。某项目软基处理中的碎石桩和清淤换填片石，中标单价较低，经过与业主沟通，予以取消，既节约了成本又有利于加快工程进度；另外，某项目有一涵洞位于高填方处，经过成本分析，发现就此涵洞，项目至少亏损15万元，同时该涵洞影响8万多方的填方施工，因此，通过和业主、设计代表沟通后，将此涵洞取消，另外通过增加填方和单价较高的排水沟的方式以保证总工程量不减少，通过这种举措，为整个土石方工程节约至少1个月施工时间，间接地节省了施工成本，创造经济效益20多万元。

　　5节约非生产性开支，注重开源节流

　　（1）项目需提高员工综合素质，充分调动员工积极性，挖掘潜力，使每个人能够单独承担本职工作，同时项目需合理分配工作，本着一专多能、少而精的原则，以达到精简机构和人员的目的，减少开支。

　　（2）项目需严格控制业务招待费、办公费、差旅费、工具用具使用费等。这就要求项目员工有强烈的节约意识，有把项目当家、把项目的事当自己的事的责任感。为做好此方面的工作，项目除了对员工进行思想教育外，还应该制订严格的制度和周密的计划，实行责任制，节约有奖。

　　6结语

　　项目管理和成本控制是一门复杂且综合性很强的科学，其理论基础是马克思主义经济学所揭示的各种客观经济规律，如效益规律、价值规律、按劳分配规律等。项目管理和成本控制还涉及很多方面，如间接费用、设备使用率、先进的管理方法和手段等都是影响项目成本的因素，都要加强管理和控制，此诸多方面仍需不断探索和研究。

　　参考文献

　　[1]任汉波，工程项目责任成本管理与控制[M]北京：中国建材工业出版社，2001.

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