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　　1 引言
　　
　　从广义上来看全球化，跨国公司引领并驱动了全球整合。2012 年 2 月，通过采访遍布全球的 241家制造商，西欧、亚太和北美的客户制造产值约占全球的 80%.全球制造商将生产转移到其它国家的理由包括： 灵活性（ 73%） 、交货时间（ 71%） 、总成本（ 71%） 、信息流/同步（ 61%） 和风险管理（ 61%） .
　　
　　图 1 为公司在全球销售额的分布情况，图 2 为开展业务的地区分布。
　　
　　在业务全球化的环境下，跨国公司需要用一种全球整合的方式来管理与客户的关系。公司在2004 年建立了国际重要客户团队，并通过行业分析和零部件加工方案对它进行发展以支持公司的“发展之路”.2008 年建立了国际应用工程师团队，为全球提供技术支持，同时划分了三个不同等级的客户： 国际重要客户、合约客户和当地客户（ 见图 3） .
　　
　　目前公司拥有的 3 个国际重要客户和 8 个合约客户被定义为公司的全球客户。在全球大约有 3 万个活跃客户，国际重要客户和合约客户只占总销售额的5% . 　　
　　2 制度目标
　　
　　通过制定合适战略、组织结构和业务规范来寻找发展全球客户业务的方法主要包括三种： ①采访公司在主要市场的业务领导者，邀请他们提出加强管理全球客户的建议； ②调查公司的一些国际重要客户和合约客户，特别是亚洲国家的客户，了解全球购买者及其做出决定的过程； ③分析集团前 150 个全球客户，以追踪其全球脚印，通过案例研究公司增长潜力所在的方面。
　　
　　这些反馈和意见可以提供三方面的信息： 通过供应商和客户的视野研究当前公司全球客户管理的现状，以对需要优化和改进的事情列出优先次序，寻找快速制胜的方法以适应真实的业务模式。在公司总体全球战略的框架下提出全球客户的管理建议，制定有效的全球客户管理方法，克服障碍执行并取得成功，建立与重要客户的良好关系，使全公司融入到全球客户管理中。
　　
　　3 调查和分析
　　
　　首先，对公司主要市场总经理进行问卷调查，向印度、中国、东南亚、丹麦、美国、德国、韩国和日本的分公司总经理以及集团国际重要客户经理和荷兰工厂厂长等发出问卷调查并进行汇总。本文仅列出其中部分问答。
　　
　　在全球客户管理中，对于区域重要性方面的问卷显示： 全球客户管理对公司和全球客户都至关重要，能在全球范围内以公司自己的方式持续地满足客户的需求，在客户的工厂之间转让技术。
　　
　　在集团总部为全球客户管理提供的支持方面，问卷显示： 各分公司需要从总部得到明确的指导方针和有力的支持，国际重要客户团队必须是一群具有执行力的高级经理，并可从集团各个分公司获得到优质资源。
　　
　　当前，公司国际重要客户团队负责全球重要客户，针对团队管理结构评价的问卷显示，国际客户管理结构需做如下方面的改进： 建立清晰的客户分布图； 制定清晰的指导方针以便执行并运作全球客户业务； 建立国际重要客户业务操作流程； 在总部和各个分公司间进行信息分享和联系。
　　
　　对于全球客户能够从公司得到的益处，问卷显示： ①公司拥有全球网络，在世界上任何角落以同一种方式，通过产品和服务完全参与和支持用户的全球活动，使用户可以方便地开展业务； ②公司提供全球一致的服务质量以及标准化、高性能的产品； ③公司非常关注且能够提供优惠价格和长期的合作协议； ④公司是客户全球范围内的合作伙伴，能够理解客户的需求、分享经验和解决问题。
　　
　　问卷显示应通过以下方式管理全球客户： ①建立一个团队为全球客户确认机会、制定计划、管理信息、沟通和加强关系网络提供支持； ②对于全球客户，需在全球客户管理和销售分公司之间进行责任划分； ③全球客户管理团队对客户负有最终责任，对销售额的增长有清晰的目标； ④全球客户管理经理有权在全球加强行动，如果当地销售分公司有异议，他们有最终的话语权； ⑤当地销售经理向所在国的销售分公司和全球客户管理汇报。
　　
　　对印度的卡特彼勒、福特和约翰迪尔公司，韩国的现代起亚和沃尔沃公司，中国的约翰迪尔、博世、西门子和阿法拉伐公司，台湾的斯凯孚公司等国际重要客户和合约客户做了问卷调查。问卷显示： 采购模式包括加工管理系统、全球价格协议和当地实际情况。多数客户对公司当地办事处在技术支持、项目合作、价格因素和交货等方面的期望值较大，同时，在生产率、技术服务、交货、客户自身、新产品、性价比、质量和采购政策等方面可以考虑给予更多的关注。客户表示，主要从价格、单件加工成本、付款条件、技术支持、交货、新产品、生产线和项目全球表现、质量等方面为最佳全球供应商进行过打分。
　　
　　对 2012 年公司的前 150 个全球客户作为样本进行研究。图 4 为前 30 个客户的销售额分布。
　　
　　集团是一家跨国公司，业务中心在欧洲。尽管已经在世界各国建立了分支机构，但全球客户在欧洲之外对集团的贡献甚少，全球客户管理较弱是集团内未能转移成功的原因之一。研究了以下两家总部在瑞典的客户。
　　
　　A 公司排列第 36 位，是一家合约客户，由公司国际重要客户团队管理，公司在其欧洲和亚洲工厂的销售额分布较为均匀。A 公司全球销售额如表 1所示。
　　
　　B 公司排列第 22 位，既没有定义为国际重要客户，也不是合约客户，在美国和中国的销售额较小，公司的竞争者在这家企业的中国工厂分别有约 200万和 50 万人民币业务。B 公司全球销售额如表 2所示。 　　
　　4 商业建议
　　
　　全球 客 户 业 务 只 占 集 团 公 司 很 小 的 比 例（ 5%） ,在 2012 年国际重要客户和全球客户业务是中国区销售总额的 6%,可能在其它亚洲国家的比例更低。在 2005 年，集团公司实施了全球客户管理计划，至今仅有 3 个国际重要客户和 8 个合约客户，全球客户战略在应对加速发展的全球化方面表现积极但发展比较缓慢。基于对集团各主要市场的总裁进行咨询而做的市场调研，提出如下建议。
　　
　　4. 1 增加全球客户数据库
　　
　　通过分析集团公司前 150 个全球客户和其它活跃客户，我们需要增加全球客户数量并加入亚洲全球客户。
　　
　　4. 2 在集团总部扩大全球客户管理团队
　　
　　全球客户经理是维持和发展全球客户业务的主要引擎，而且必须是一个很好的授权者、出色的激励者和伟大的教练，总而言之，必须是一个领导者。可以通过两种方式来扩大全球客户经理团队： 对现有公司人员进行重新分配，使更多的人员管理额外的国际重要客户； 委派给当前的国际重要客户经理更多的责任。
　　
　　4. 3 在分公司建立全国独立的全球客户管理队伍
　　
　　在各个分公司建立一个全国范围的、独立的全球客户经理团队。首先，他们是全国销售队伍的一部分，向全国销售经理汇报； 其次他们也是全球客户管理团队的一部分，制定全球客户管理战略。
　　
　　当前，尚未在亚洲国家建立这样的团队，作为当前全球客户转移生产线的接收方，需要建立一支专业的全球客户管理团队，并在其国家专门服务全球客户。如中国和印度，是有能力利用现有的资源尽快建立全球客户管理队伍。全球客户团队管理模式如图 5 所示。
　　
　　4. 4 交流分享有价值的信息
　　
　　首先，要求国际重要客户经理增加与分公司销售/市场经理、分公司总裁以及客户的主要联系人等交流的频率（ 见图 6） .从供应商角度来看，信息流越多，客户的表现越好。而且，公司需要为全球客户建立一个恰当的流程来保证信息在总部和分公司之间定期地进行传递，在全球范围内更好地利用国际应用工程师和项目工程师作为技术资源，并且使销售公司的总经理参与并传递潜在客户的信息。管理流程如图 7 所示。
　　
　　信息的质量胜过信息的数量，现在进行得更多是商业上的讨论，而在信息交流中缺少技术解决方案、机床厂商和潜在客户等内容。除总部协调、信息分享、全球定价结构与记录式成本减少等通用信息外，亚洲国家还期望得到技术、成功案例、项目活动和大型 OEM 策划以及全球客户分布图等方面支持。
　　
　　因此，公司需要为每个全球客户建立特定的全球客户计划以确认机会、设立目标和建立行动准则。
　　
　　4. 5 设定关键绩效指标考核
　　
　　探索全球驱动和潜力是公司增长的主要来源之一，必须将全球客户管理与全球化战略和组织整合起来，通过简单的关键绩效指标考核财务结果，如全球和地区销售增长、合并息税前利润等。
　　
　　5 重要成功因素
　　
　　5. 1 董事会参与
　　
　　在建设全球客户团队的道路上有很多雷区，如果没有高级管理层清晰的指示，整个过程会因为害怕损失而停止前进。
　　
　　5. 2 改变组织结构
　　
　　如图 8 所示，这种“没有机会”的图表显示公司的重要客户埋藏在销售部门的深处，并且被区域和公司结构分割。这种按照国家排列的、必然发生的矩阵是一种矩阵结构，该概念已经成为图 9 所示的大客户管理实践的标准，可能发生的多样性的结果会产生混淆或利益冲突，最佳的方法是认识问题并公开地讨论问题。
　　
　　5. 3 增加管理全球化接触点
　　
　　如图 10 所示，两种不同的业务经营方式是蝴蝶领结和钻石。蝴蝶领结代表传统交易方法，在公司和股东之间通过一个点进行接触，这种方法需在交易点上进行优化，在功能竖井中实现目标。如图 11所示，钻石代表系统或者团队方法，公司与股东之间有很多接触点。这种方式为特定系列交易或一套交易形式在关系方面跨越很多接触点进行优化。优化考虑围绕交易的所有方面定义为关系，优化是多重和跨功能的。
　　
　　5. 4 绩效和奖赏
　　
　　全球客户管理中最值得尝试的事情之一是把工作内容与奖赏进行匹配，绩效与奖赏挂钩，可通过全球性盈亏、衡量协助与奖励结构等三种方式提供解决方案。
　　
　　5. 5 做好 IT 工作
　　
　　在全球客户管理环境中，做好采用通用的、易于使用的应用软件来提供 IT 解决办法，如通过公司局域网和商业分析软件 Qlikview 进行整合。
　　
　　6 结语
　　
　　通过以上调查和分析得出以下主要结论：
　　
　　（ 1） 加强全球客户管理的需求对于服务于全球客户变得更加迫切，为了增加公司的全球市场份额，需要建立一支独立的全球客户管理团队，该团队是市场驱动的、以客户为导向和盈利的组织。
　　
　　（ 2） 为了促进全球客户管理，需要在公司总部扩大全球客户管理团队，将各国分公司改变成矩阵型结构，创立有效的交流过程，做好 IT 工作，打造全球化的接触点和设立清晰的绩效考评指数。
　　
　　（ 3） 通过分配资源和改变组织加强全球客户管理将会产生中长期的效果，而不是短期的“摘樱桃”式效果。建立适当的战略、组织结构和商业惯例，可以提升全球客户的销售额。

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