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　　【题目】小型热电企业员工绩效管理问题探析
　　【第一章】热能发电企业绩效管理研究绪论
　　【2.1】绩效管理特点、目的及方法
　　【2.2】绩效管理设计程序
　　【2.3】支撑绩效管理的基础理论
　　【第三章】赤峰新城热电公司绩效考核体系分析
　　【4.1】绩效管理体系设计前提条件
　　【4.2 - 4.3】公司绩效管理体系与实施
　　【4.4 - 4.6】沟通和信息反馈及应用绩效结果
　　【第五章】赤峰新城热电公司实施绩效管理保障措施
　　【结论/参考文献】热电公司如何做好绩效工作结论与参考文献

　　4.2、公司绩效管理体系

　　4.2.1、绩效计划制定基本原则及主要工作任务

　　从上面提到在设计绩效管理时应该注重设计体系的完整性，整个的绩效管理体系包括绩效计划，绩效执行，绩效反馈，绩效应用，绩效审核修订 5 个部分。[41]（如 4-1 图）。

图 4.1 绩效管理体系

　　针对该公司原先绩效考核员工参与多不高、缺乏明确目标的情况，结合公司盈利目标的战略导向，应该通过推进关键绩效指标考核方法的应用，建立战略能承接、指标全覆盖、激励有效果、奖罚有依据的全员绩效管理体系，切实将公司盈利目标任务纵向分解到底、横向到边，岗位责任落实到位、考核激励兑现到位，全面提升公司人力资源管理水平，引导员工持续改善行为、提升绩效，为公司实现利润目标提供保障和支撑。

　　所以，该公司绩效计划制定应遵循几点基本原则：第一是整体设计，协调推进的原则。要做好顶层设计与规划，建立配套机制，明确推进步骤，确保绩效管理与人事、劳动、分配制度的有效衔接。第二是分层分类、逐级考核的原则。应该根据不同层级、不同类别岗位的特点和职责要求提取关键绩效指标，制定考核评价标准和考核方法，实行一级对一级负责、一级考核一级。第三是因企制宜，简便实用的原则。结合公司实际，以 KPI 考核方法为核心工具，注重绩效考核方案简单、有效、可操作。第四是注重长效、全员覆盖的原则。做到工作有标准，管理全覆盖，考核无盲区，实现目标到岗、责任到人，通过不断优化完善，逐步形成健全、规范、可持续的绩效管理体系。总体而言，对绩效目标和绩效标准的强调会促使员工将组织目标转化为个人目标，这是目标管理思想的关键内容。[42]

　　绩效计划制定的主要工作任务：第一是要建立关键绩效指标库。结合公司发展及管理现状，根据企业自身特点分析关键价值驱动因素，通过现行的检修工时制、运行小指标等考核方式，结合业务流程与岗位职责，逐层分解落实战略发展目标和重点工作任务，提取关键绩效指标，明确指标定义、评价方式、考核频率、数据来源，形成关键绩效指标库。

　　该公司是生产经营性单位，所以在关键指标提取上可分为效益类指标、运营类指标和保障类指标，不易量化考核的岗位可设立行动项指标。效益类指标是衡量价值创造、经济效益和投资效益等财务类指标，[43]主要包括利润总额、经济增加值、净资产收益率、期间费用占营业收入比重等。运营类指标是企业运营管理过程中驱动战略目标实现和价值创造的指标，主要体现在关键环节的数量、质量、效率等内容，主要包括实物量、能耗、燃料管理、物资管理等指标。保障类指标主要包括安全生产与环保、党风廉政建设、审计与内控、法治等指标。行动项指标主要包括分解岗位职责、年度重点工作任务中应该达到的工作标准及业务要求，一般为目标任务或行动方案。

　　在指标提取时要遵循关键性、易操作性原则，抓住最能反映岗位贡献、体现价值创造和影响可持续发展的指标，[44]要易于理解和衡量，避免面面俱到、难以操作。指标提取以定量指标为主，定性指标为辅，不同层级岗位指标比重有所侧重，可以遵循层级越高定量指标比重越大，层级越低定性指标比重可适当提升。

　　4.2.2、关键指标提取

　　（1）确定部门关键指标

　　总体的战略目标需要分解到职能部门，根据关键指标提取分类，职能部门关键指标包括效益指标和运营类指标统归业绩指标，还有不易量化的行动项指标和保障指标。[45]

　　业绩指标根据上级公司下达的年度综合业绩指标为基础，依据部门职能，结合该公司生产经营实际确定的可量化指标，主要为资产经营目标和企业发展目标，按年度考核。行动项指标确定标准为实现年度业绩指标开展的重点工作，按季度回顾，按年度考核。不同的部门根据部门工作职责及主要任务有不同的具体行动项。拿上面对运行部的职责分析为例，根据部门的工作职责应把设备的保护投入率、工作时两票合格率、机组连续运行天数列入行动指标。保障指标，据了解是所有职能部门都应具备的条件，对于国有生产企业，生产安全、人身安全、人员的稳定都实行一票否决制。所以保障指标包括企业安全生产与环保、党风廉政、职工队伍稳定等目标。保障指标为扣分项，按年度考核。如表 4.1 所示。

表 4.1 运行部门 KPI 关键指标

　　（2）设计可量化的岗位 KPI 绩效指标

　　针对每个岗位的工作职责，将这个工作职责量化成指标后，按照公司规定岗位等级分配到工作岗位上，[46]那么绩效考核中的量化指标就形成了。当每一岗位责任人都完成个自己绩效指标，那么部门的目标也就能够实现了，从而企业目标就完全可以实现。部门的关键指标已经确定完毕，然后分别再把部门指标分配到每个岗位中去，结合岗位责任和岗位要求，就可制定出每个岗位的绩效指标，根据每一项 KPI 量化打分来表示员工工作的完成情况，结合工作情况员工可以获取月度和年度绩效薪酬，如表 4.2 员工岗位考核标准所示。

表 4.2 员工岗位考核标准

　　一个生产企业，通过生产电与热获取利润的同时，还要考虑成本的支出，那么降低成本增加生产，获得更多的利润就成了这个企业的核心思想。那么，与企业收益和成本相关的 KPI 也就成了绩效指标设定的重点。后面附录在设计表例有所体现。

　　4.3、实施绩效考核

　　绩效考核的实施，是要有组织有秩序的开展，要成立绩效考核组织机构，负责绩效管理的组织领导，研究部署、检查指导、协调处理绩效考核工作，并对绩效考核结果复审诉求进行仲裁。还需要下设两个工作办公室，一个是绩效管理办公室，负责组织实施绩效管理工作，受理绩效考核结果复审诉求。另一个是绩效管理监督办公室，对绩效管理工作进行监督，受理部门违规、违纪事件并进行处理。

　　对各部门的绩效考核，根据企业 KPI，厂级考核小组对各部门各项指标完成情况按权重进行考核。对员工的绩效考核，通过前面所说的重要事项记录，对照部门 KPI，来对员工指标完成情况按权重进行考核。部门考核结果、员工考核结果根据综合绩效考核方法，即关键指标完成情况，重点工作完成情况，月度督办工作完成情况综合考核，进行 A、B、C 档排序。

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