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　　随着我国建筑市场的不断发展，越来越多国外施工企业进入中国市场，我国企业也逐步走向国际市场，国内工程管理模式不断向着国际惯例靠拢。同时，建筑市场竞争的日益激烈，使得低价位中标已成为常态，越来越低的利润要求施工企业对项目管理的要求日益精细化。如何提升企业自身的管理水平、缩短管理链条、提高自身的竞争力，使施工企业在竞争中立于不败之地？就是要规范管理、全面推行“法人管项目”，实现由“经理管项目”向“法人管项目”的转变。本文就施工企业如何做好“法人管项目”提出了一些看法。

　　一、什么是“法人管项目”

　　“法人管项目”是一种先进的项目管理模式，它以法人单位作为项目的责任主体，充分行使法人对项目的管理权，发挥法人层决策职能、监管职责和技术与资源优势，实现方案集中编制、价格集中管控、资金集中管理、物资设备集中采购、资源集中调配，确保实现项目管理目标。“法人管项目”是组织管项目，而不是个人管项目。“法人管项目”不是指一级法人直接管项目，也不是指法人授权某人对项目全权管理，而是要在企业法人与工程项目间建立起一个对项目的授权经营管理体系，这个体系要负责对工程项目建设全过程的监控，项目管理人员要自觉接受法人的监督。施工过程中出现的问题，企业法人要负责任；法人授权的项目经理要对法人负责。法人管项目是对项目经理管理的规范和约束。在职责界定上，明确法人是决策、服务和管控中心，项目是执行、创效和成本中心。

　　二、“法人管项目”与传统管理模式有何不同

　　“法人管项目”与我国传统的工程项目管理模式相比较有很大不同。就我国施工企业的实际情况看，基本上可以将传统的工程项目管理模式概括为“项目经理管项目”，也就是说传统的项目管理模式就是项目经理个人说了算。其具体操作方式大多是企业中标拿到工程后，任命项目经理并与项目经理签订承包合同，项目经理按合同向企业上缴一定比例的管理费，企业将项目实施的全部权利交给项目经理，项目经理有实施工程所需的人、财、物的决定权。但是，由于工程建设承包合同是业主与企业签订的，企业法人在项目实施的全过程中负有法定的责任和义务，如果项目出了问题，业主找的是企业法人而不是项目经理个人。
　　传统的“项目经理管项目”管理模式存在的主要问题是：项目经理具有项目实施的很大权利却承担不了相应的责任；企业失去了对项目实施的控制权，却承担了实施项目的进度、质量、安全、成本等全部风险，企业无法通过项目实施过程的管理来控制成本；从表面上看企业法人收取管理费是只赚不赔，而实际上大多数按传统管理方式管理的项目效益不理想或者出现亏损，企业根本不可能得到预期的收益。传统的管理方式将工程分包、物资采购等权利交给了项目，如监管不到位，则很容易滋生项目腐败。
　　相对传统的项目管理模式而言，“法人管项目”的优势，就在于能通过对项目资源的集中控制，来实现项目是成本中心、企业是利润中心的管理目标，解决传统的项目管项目的问题。主要表现在：企业能通过对项目实施有效的过程管理控制，实现工程项目成本管理的透明化，争取企业利润的最大化，实现企业权利和义务的统一；企业法人通过集中的项目资金财务控制，提高企业资金利用效率，增强企业的银行诚信度；能有效保障工程项目的实施进度和工程质量，为业主提供质量优良、使用放心的建筑产品。
　　需要说明的是，“法人管项目”的管理模式并不是回到计划经济时代的集权管理模式，二者有根本的不同；“法人管项目”与项目经理责任制并不矛盾，而是更加协调统一。因为法人管项目既限制了项目经理的权利，也明确了项目经理的责任，又在制度上保证项目经理权利的行使。所以说这种模式的最大优点就是能充分发挥企业与项目两层面的积极性，能充分保证国家、企业、个人的利益，有利于企业的健康持续发展。

　　三、施工企业如何推行“法人管项目”

　　1.项目管理标准化是推行“法人管项目”的基础

　　项目管理标准化主要包括企业法人和项目部两个层面。法人层面包括项目前期策划、人员配备、过程监控、后期考评标准化等；项目层面包括管理制度、文明施工、环境保护标准化等。通过执行标准化，可以规范项目管理行为，建立统一的管理流程。只有这样才能保证法人的管理意图得到准确的贯彻执行。

　　2.项目资源集中管控是推行“法人管项目”的着力点

　　“法人管项目”的核心是要实现项目资源的集中管控，走集约化发展之路，这涉及以下三个问题：
　　第一、项目的哪些资源能进行集中管控。要确定管控资源的范围，就要遵循两个原则：一是经济性原则；二是与法人管控能力相适应原则。如果项目资源在法人层面具有管控能力，但是因为集中管控成本超过了集中管控带来的效益，集中管控显然不可取；如果项目资源集中管控带来的效益超过集中管控成本，但是法人层面没有这个管控能力，集中管控依然不可取。由此可见，只有同时满足以上两个条件，才能纳入法人集中管控范围。
　　第二、资源集中管控到什么程度。纳入集中管控范围资源集中度是否必须要达到百分之百？这要视管控成本和管控能力而定。
　　特别是对地方材料、设备租赁等，由于项目分布地域广、资源数量大，管控成本高，百分之百纳入法人层面集中管控的难度很大，可以考虑采用分类管控和小额管控相结合，待条件成熟时再逐步提高集中度。
　　第三、如何实现资源集中管控。“法人管项目”的优势，就在于能通过对项目资源的集中控制，关键是实现对项目人、财、物等资源的有效掌控。中标后，企业选择项目经理要在项目经理资源库中择优选择。
　　项目经理部的其他管理人员，由项目经理会同业务部门共同推荐，经人力资源部门审核报企业法人审批。企业的项目经理库要不断更新，拒绝亏损项目经理入库，保证项目经理的质量。项目的其他管理人员要同项目经理保持相对的稳定。劳务队伍要首先选用企业架子队伍，队伍管理人员由正式职工组成，外部劳务在企业公布的合格名录中选取，由项目对工序进行分离，采用工费承包的模式。此模式改善了原来的大包或分包模式，不会再出现施工队要挟项目部、关键时刻停工谈判、围堵监理、业主的现象。
　　项目资金由企业统一管理，财务人员由企业统一委派，企业成立财务共享中心。所收工程款必须先汇集到企业财务共享中心，再由企业根据工程需要拨付给项目，实施收支两条线；项目支出必须在企业进行统一报帐，但企业可以给项目预借少量备用金用于日常开销。项目的财务资金必须在各个环节透明，以满足企业决策层的需要。
　　项目所需大宗物资材料采购必须由企业统一安排，项目经理部定期上报材料计划，企业根据各项目所需材料进行统一公开招标，分区域或批量供给项目使用。可以给项目确定部分零星材料的就地采购权，但要由企业控制付款。实现建筑材料集中采购供应的基础，是企业必须建立严格的物资管理制度，建立完善的招标平台、合格供应商准入制度、不诚信黑名单制度等，把住可能发生漏洞的环节。

　　3.原开工项目按程序实时刷新是推行“法人管项目”的关键

    对企业已开工项目要按以下程序进行刷新：（1）项目组建和投标交底；（2）现场调查和材料调查；（3）工程量清单核对与图纸优化；（4）施工方案优化和临时工程；（5）工序分离方案和工序单价测算、间接费核定并形成责任成本目标；（6）工作程序和管理制度构成管理体系；（7）责任中心划分和责任预算分解；（8）集中采购和限额供料；（9）二次经营、过程责任调整和计价考核、及时兑现奖惩；（10）资料管理等。

　　四、推行“法人管项目”应遵循的原则

　　推行“法人管项目”应坚持以下原则：一是实事求是原则。每个工程项目具有目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性等特点，所以项目的施工组织、工班组织、工程材料组织、承包单价等，要与具体项目实际情况相结合，符合个体项目特点要求。二是不可或缺原则。法人管项目的规定程序，如投标交底、方案预控、成本预控、工序分离、工费承包、阶段考核兑现等，必须按规定动作进行，否则法人管项目工作就会走样。三是“两必须一不准”原则。即项目混凝土必须集中拌和、统一供应；项目钢筋必须集中加工、统一配送；实行工序分离、工费承包后，所有工班承包内容不准含工程主要材料的采购。专业工费承包价格要锁定在企业发布的成本指导价以内，超出部分必须经上级主管部门审批并报请企业主管领导书面批准。
　　在当前复杂的市场环境下，为保证企业持续、稳定、健康地发展，就要加强项目管理，提高集约化水平和竞争力，推行“法人管项目”是最有效最直接的手段，这是一项复杂的系统工程，还需要在实践中不断地总结、创新和提高。

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